店鋪管理向來繁瑣辛苦，除非有一名優(yōu)秀店長。
從起初40種商品發(fā)展到如今7000余種商品；銷售也從1989財年的100億日元增至2016財年的3332.8億日元；沒有廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁復(fù)多變的形象設(shè)計，無印良品MUJI就這樣締造了一種生活方式。
2005年，無印良品MUJI進(jìn)入中國市場，并從2011年開始進(jìn)入加速開店階段。以平均每年開出30——50家左右新店的速度，至今已經(jīng)開了230家門店。2018年它還打算進(jìn)一步加快開店節(jié)奏，再新開50至60家新店。
高速開店背后的人才稀缺
按無印良品在中國800平米的標(biāo)準(zhǔn)店計算，通常正式員工不到10名，卻要負(fù)責(zé)進(jìn)貨、檢查、擺放、監(jiān)督超過5000種數(shù)量的商品，外加50名兼職員輔助執(zhí)行。
同時，MUJI總部社長松崎曉在接受《日經(jīng)新聞》采訪時還表示：“無法在每家店鋪都實現(xiàn)利潤的話，那就很難再考慮繼續(xù)開店”。這也就意味著，無印良品MUJI開出的每一家店首先得盈利。
一邊，店鋪員工需要有人指導(dǎo)，使得效益最大化；另一邊，店鋪業(yè)績還得站得住腳，店長的職責(zé)就顯得尤為重要。畢竟，店長是一家門店開出并保持正常運營的必要條件之一，也是企業(yè)與員工的紐帶。
而人才向來是零售業(yè)快速發(fā)展最大的制約，無印良品MUJI顯然意識到了這個問題。
2016年底，無印良品（上海）商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸在接受《21世紀(jì)商業(yè)評論》采訪時表示：“三大環(huán)節(jié)支撐無印良品的發(fā)展，第一是商品，第二是環(huán)境（包括店鋪服務(wù)、管理），第三是與消費者的互動溝通�！痹诳偨Y(jié)無印良品的管理制度時，他直指關(guān)鍵所在，“實現(xiàn)三個環(huán)節(jié)的都是人。”
為了更好地支持人才培養(yǎng)，為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才，無印良品日本總部將人才培養(yǎng)機制主要分為三層——利用MUJIGRAM以及業(yè)務(wù)基準(zhǔn)書進(jìn)行的“指南培養(yǎng)”、人才委員會、人才培養(yǎng)委員會。
店員——副店長——店長
在零售行業(yè)中，店鋪的銷售人員普遍會遭受消費者“只是一名售貨員”的偏見。無印良品MUJI為避免自身員工淪為普通“售貨員”，會嘗試通過各種方式去挖掘員工的可能性，激發(fā)其更多潛能。即使是店鋪的兼職人員，也有機會走上“店員—副店長—店長”的發(fā)展通道，享受完善的培訓(xùn)和教育流程。
一般，應(yīng)屆生進(jìn)入無印良品MUJI之后會作為儲備干部接受培養(yǎng)，通過培訓(xùn)選拔之后會進(jìn)入兩個通道——店鋪或總部。店鋪儲備干部主要在門店現(xiàn)場成長，而進(jìn)入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。
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